Финансовый кризис и его последствия оказали весьма негативное воздействие на все кредитные организации в России. В 2009 – 2010 году количество действующих кредитных организаций сократилось с 1108 до 1012. В 2009 – 2010 гг. сохранилась тенденция к уменьшению числа действующих кредитных организаций, наблюдавшаяся во всех федеральных округах РФ.
Крупные многофилиальные банки в 2009 – 2010 гг. проводили политику снижения издержек за счет уменьшения количества своих региональных подразделений.
Количество филиалов действующих кредитных организаций снизилось с 3470 до 2926.
Одновременно с сокращением количества филиалов в 2009 – 2010 гг. увеличилось число дополнительных и операционных офисов на 729 и 1496 соответственно.
За 2009 – 2010 гг. произошло увеличение числа кредитных организаций с величиной зарегистрированного уставного капитала более 300 млн. руб. на 17, однако заметно сократилось число кредитных организаций с зарегистрированным уставным капиталом мене 60 млн. руб.
В 2010 году значительно усилились процессы консолидации в банковском секторе. Если в 2008 году только 5 банков были реорганизованы в форме присоединения, то в 2009 году 14 кредитных организаций прошли через эту процедуру, а за 2010 год – уже 19. Таким образом, можно констатировать, что все большее число банков поглощаются своими более крупными конкурентами.
Суммарные активы российских банков на 1 января 2011 года составили 33.8 трлн. руб. При этом отношение банковских активов на начало 2011 года к ВВП за 2010 год составило 75.9%, против 75.4% по итогам 2009 года.
Структура активов в 2010 году претерпела достаточно сильные изменения. В первую очередь стоит отметить резкий рост доли ценных бумаг с 8,4% на 1 января 2009 года до 17.2% к концу 2010 года.
Увлеченность банков ценными бумагами (в первую очередь долговыми) объясняется тем, что, несмотря на рост числа заемщиков с высоким кредитных качеством, их по-прежнему остается мало.
Таким образом, рост доли ценных бумаг в активах был обеспечен сокращением доли ссудного портфеля с 71,2% на 1 января 2009 года до 65.6% на 1 января 2011 года.
В целом изменения в структуре активов свидетельствуют о том, что банки фактически были вынуждены искать альтернативные кредитованию способы вложения средств, пока ситуация в экономике не начнет улучшаться, и, соответственно, кредитный риск снизится до приемлемого уровня. Во второй половине 2010 года кредитование начало постепенно оживать, но пока доля кредитного портфеля в активах не растет.
Таким образом, в 2010 году у банков значительно вырос рыночный риск. С другой стороны, вложения в долговые ценные бумаги по-прежнему в 4 раза больше, чем вложения в акции и другие ценные бумаги. Рост абсолютных и относительных показателей размера портфеля ценных бумаг банков в последнее время и в 2010 году в частности, объясняется тем, что наблюдался рост фондового рынка, а долговые ценные бумаги очень часто не имели альтернативы при размещении банками средств.
Дальнейшего роста доли ценных бумаг в активах банков в ближайшее время не ожидается, так как ситуация в экономике улучшается. Напротив, можно с высокой долей вероятности утверждать, что будет наблюдаться сокращение доли ценных бумаг в активах банковского сектора за счет роста кредитного портфеля.
Современная экономика требует от банков, во-первых, предложения продуктов и услуг, в которых на первое место выйдет цена.
Во-вторых, банковский бизнес ждет примитивизация продуктов и услуг. Самый яркий пример такой примиватизации – активно развивающаяся сейчас на Западе модель прямого кредитования, кредитования одним индивидуумом другого индивидуума – peer-to-peer lending. По сравнению с продвинутыми финансовыми инструментами такая конструкция кредитования предельно тривиальна, но эффективна. Другой пример — развивающаяся тенденция бартерных сделок, использования разного рода квазиденег для обеспечения товарообмена между компаниями. Понятно, что это не переход к новым финансовым инструментам, и вряд ли современные банкиры видят себя участниками или организаторами таких «небанковских» конструкций. Однако если банки хотят выживать и развиваться, то им стоит отслеживать тренды такого рода и играть активную роль во всех подобных начинаниях.
Корпоративное кредитование будет видоизменяться — все чаще и чаще в качестве единственного возможного залога будет выступать доля в акционерном капитале. Банки будут вынуждены заниматься несвойственными им делами – гораздо глубже вникать в деятельность заемщика, входить в советы директоров, анализировать и корректировать управленческие решения. В новой реальности для банков, возможно, это будет единственный способ хоть как-то снижать свои риски.
На данный момент большинство крупных банков уделяют значительное внимание развитию кредитования малого бизнеса. Однако на этом пути банки также сталкиваются с проблемами.
Одна из них – это низкий уровень прозрачности малого бизнеса. На многих предприятиях еще используются «серые» схемы ведения бизнеса и «черная» касса, а бухгалтерская отчетность направлена на минимизацию налоговых выплат. Поэтому многие предприниматели не могут подтвердить необходимый официальный уровень своих доходов и платежеспособность, а банки не имеют возможности провести необходимые анализ и оценку.
Индивидуального подхода к этим заемщикам, в отличие от кредитования физических лиц, банковские программы не предусматривают, и более того, развитие подобных программ не выведет из тени таких предпринимателей.
Кроме того, некоторые предприятия занимают неустойчивую позицию на рынке, не имеют регулярного дохода, вызывая сомнения в своей платежеспособности.
Другая проблема этого рынка – отсутствие собственности, которую можно было бы предложить в качестве залога. Помещения, оборудование, транспорт, как правило, арендуются, а производимый товар не обладает достаточной степенью ликвидности. Конечно, есть программы, которые не предусматривают залогового обеспечения, но за это необходимо расплачиваться повышенными процентами, ограниченными суммами и сроками кредитования, что не все могут себе позволить.
Низкая финансовая грамотность предпринимателей также не способствует росту рынка кредитования малого бизнеса. Часть заемщиков не планируют свои кредитные займы, другие даже не знают, как правильно можно было бы потратить денежные средства, третьи не могут подготовить бизнес-план. А некоторые предприниматели даже не имеют расчетного счета и не могут предоставить документы, необходимые для кредитования, из-за отсутствия правильно оформленной бухгалтерской отчетности.
Понижение спроса на услуги вызывают и предубеждения предпринимателей, часть из которых довольно скептически относятся к кредитным продуктам для бизнеса, заранее считая их излишне дорогими и недоступными. Однако решению этой проблемы способствует рост конкуренции между банками в борьбе за малый бизнес, которая ведет к постоянному снижению процентных ставок и смягчению условий кредитования.
Гораздо острее банкиры ощущают недостаточную поддержку кредитования малого бизнеса со стороны государства. Принятые законопроекты содержат всего лишь общие тезисы о поддержке и развитии малого бизнеса. Конкретные действия и меры, направленные на реализацию законопроектов, очень ограничены. Особенно остро эта проблема ощущается в регионах, где государственные фонды содействия кредитования малого бизнеса весьма пассивно помогают начинающим предпринимателям.
Таким образом, можно выделить шесть основных проблем, с которыми сталкиваются банки при кредитовании субъектов малого бизнеса:
1) невысокая легитимность малого бизнеса;
2) нестабильное финансовое положение;
3) отсутствие залогового обеспечения;
4) низкая финансовая грамотность представителей малого бизнеса;
5) стереотипы и предубеждения представителей малого бизнеса;
6) отсутствие должной поддержки на федеральном уровне.
В настоящее время банки стали более серьезно относиться к анализу финансового состояния заемщика. В большинстве случаев в качестве подтверждения денежного потока предпринимателя теперь учитывается только выручка, отраженная в налоговой декларации.
Многое зависит и от системы налогообложения, применяемой предпринимателем. Если он работает на общей системе налогообложения либо применяет «упрощенку» с объектом налогообложения «доходы минус расходы», у банкиров есть возможность проанализировать финансовое состояние заемщика. Если же предприниматель уплачивает единый налог при упрощенной системе с доходов или применяет ЕНВД, то выяснить его реальное финансовое состояние очень сложно. Это может серьезно усложнить кредитование или сделать его попросту невозможным.
Многие банки сейчас изменяют систему оценки рисков, некоторые уже ввели систему оценки кредитоспособности в зависимости от направления бизнеса. Так, труднее всего получить кредит будет тем, кто связан с металлургией, строительством, финансовым сектором.
Кроме того, банки выдвигают все более жесткие требования к возрасту бизнеса. Если еще весной на кредит могли рассчитывать предприниматели с опытом работы от шести месяцев, то сейчас минимальный опыт – полтора года.
Как правило, в качестве гарантий возврата кредита банки требуют залог или поручительство (а иногда оба вида гарантий вместе). Наиболее ликвидным залогом всегда считались объекты недвижимости. Кроме того, бизнесмены могли заложить автомобили, оборудование, запасы сырья и товары в обороте. В связи с тем, что спрос сократился, банкиры опасаются, что не смогут быстро реализовать залог в случае неплатежей. Поэтому сейчас некоторые виды имущества, например, товары в обороте, могут вообще не принять в качестве залога. А по недвижимости и другим объектам основных средств банки снижают залоговые коэффициенты.
Можно выделить пять факторов, которые могут повлиять на предприятия малого и среднего бизнеса во время нынешнего кризиса.
Первый – риск неплатежей со стороны крупных контрагентов, многие из которых сейчас испытывают трудности с финансированием и погашением прежних кредитов.
Второй – снижение потребительского спроса со стороны населения на услуги предприятий малого и среднего бизнеса. Население сейчас будет стараться погашать кредиты (подтверждением тому служат очереди на досрочное погашение кредитов, особенно в валюте). По мнению банкиров, это повлияет на потребительский спрос.
Третий фактор – малый и средний бизнес сейчас замораживают текущие инвестпроекты. По свидетельству банкиров средние и малые компании задумались о дальнейших инвестиционных проектах, поскольку они понимают, что долгосрочные ресурсы в ближайшее время негде будет взять. Как следствие – одни предприятия отказываются от проектов, другие – замораживают, третьи – значительно сокращают инвестпроекты. Эта тенденция прослеживается и в среднем, и в малом бизнесе: начиная от строительства мини-заводов и заканчивая новым магазином, кафе, рестораном.
Четвертый – многие компании малого и среднего бизнеса могут не справиться с поддержанием текущей ликвидности. Ряд крупных и многие мелкие банки свернули кредитование малого и среднего бизнеса, поэтому многие предприятия не смогут перекредитоваться и получить дополнительные средства.
И, наконец, пятый фактор – повышение стоимости ресурсов. При дальнейшем рефинансировании кредитов ставки будут существенно повышены, и есть опасения, что многие предприятия малого и среднего бизнеса в текущих условиях не справятся с такой финансовой нагрузкой и не смогут рассчитаться с банком.
Преодоление причин, мешающих кредитованию малого и среднего бизнеса, – задача не только банков, но и местных администраций.
Важным фактором успешного развития малого и среднего бизнеса в коммерческом банке является построение организационной модели управления кредитными рисками. В первую очередь это касается контроля уровня кредитных рисков на этапе разработки продуктов и услуг, который должен заключаться в детальном анализе рисковых параметров продукта, установлении нормативных и пороговых значений показателей, ограничении максимальной суммы кредита.
Другими словами, основная тенденция – это стандартизация кредитных процессов, позволяющая оценивать кредитные риски не по каждому проекту индивидуально, а по группе кредитов с однородными признаками и характеристиками. Крупные региональные банки кредитуют малый и средний бизнес в рамках специализированных кредитных программ, предусматривающих максимально стандартизированные процедуры кредитного анализа и принятия решения. Следует отметить, что ряд банков активно анонсирует внедрение скоринговых моделей в бизнес-процессы кредитования малого и среднего бизнеса, однако очевидно, что принятие решения на основании параметризированного скоринга оправданно только в сегменте микрокредитования.
Статистика по портфелям кредитов малому и среднему бизнесу в России не позволяет построить скоринговые модели, обладающие большой предсказательной силой. Работа с клиентами сегмента малого бизнеса, в отличие от микросегмента, пока еще требует персонального рассмотрения кредитных заявок при максимально стандартизированной процедуре кредитного решения с жестко фиксированными параметрами отсечения. Принятие решения по клиентам среднего бизнеса параллельно с рядом фиксированных величин уже содержит элемент индивидуальности.
Вторым этапом должна являться системная оценка и контроль кредитных рисков на этапе продажи кредитного продукта подразделениями сети. Несмотря на тенденции к стандартизации кредитных продуктов, система принятия кредитных решений требует контроля. Так, система контроля рисков на этапе продажи продукта может быть воплощена в лимитной политике банка, политике установления иерархий принятия решений, политике санкционирования кредитных решений кредитными комитетами, политике принятия совместных решений, политике передачи полномочий на единоличные решения и пр.
В целях установления компромисса между оперативностью принятия решений и должным контролем за уровнем рисков видится целесообразным следующее:
1) для максимально стандартизированных продуктов с небольшим кредитным лимитом на заемщика решение о кредитовании должен принимать единолично уполномоченный сотрудник регионального подразделения, продающий продукт;
2) для малых и средних кредитов должны применяться принципы делегирования полномочий и лимитирования кредитных решений, поэтапного согласования проекта и коллегиального принятия решений.
В банке может быть создана трехуровневая система контроля рисков на этапе принятия кредитных решений.
Уровень 1 – точка продажи кредитного продукта (отделение/филиал банка), уровень 2- вышестоящее территориальное подразделение банка, уровень 3 – головной офис банка (ГО).
1. Кредитный менеджер точки продажи кредитного продукта в рамках установленного ему персонального лимита должен осуществлять рассмотрение и анализ кредитного проекта.
2. Если размер кредитной сделки превышает размер персонального лимита кредитного менеджера точки продажи продукта кредитный проект направляется риск-менеджеру вышестоящего территориального подразделения банка или ГО на согласование (в зависимости от суммы кредитной сделки и персонального лимита риск-менеджера). В данном случае реализуется принцип поэтапного согласования кредита, или так называемый принцип «четырех глаз», когда два независимых эксперта оценивают риски по одному проекту.
3. Окончательное санкционирование кредитного решения должно проводиться коллегиальным органом (кредитным комитетом) точки продажи кредитного продукта при условии согласования кредитного проекта риск-менеджером территориального подразделения банка или ГО.
Одним из элементов системы управления кредитными рисками в подразделениях банка на этапе принятия решения должно являться наличие независимой экспертизы проекта риск-менеджером вышестоящего подразделения, не подотчетного бизнес-подразделению, продающему кредит. Дополнительно в целях контроля и независимой экспертизы рисков в состав коллегиальных органов на местах могут вводиться менеджеры вышестоящих территориальных подразделений банка.
По экспресс-продуктам микрокредитования, предполагающим стандартизированные схемы принятия решений, кредитный менеджер должен быть наделен персональными полномочиями на принятие решений.
На каждом из уровней согласования и принятия решений должны иметься свои полномочия по лимиту сделки. В целях повышения оперативности принятия решений и недопущения концентрации излишних единоличных полномочий у одного менеджера должна применяться практика установления и регулярного ежеквартального пересмотра персональных лимитов в зависимости от квалификации работы менеджера и качества портфеля акцептованных им кредитов.
В условиях возрастающей конкуренции в сегменте кредитования малого и среднего бизнеса вопросом выживания становится поиск новых технологий построения бизнеса.
Реализация клиентоориентированной модели функционирования бизнеса требует от банка поэтапного выполнения следующих действий:
1) формирования клиентоориентированной региональной структуры подразделений сети, в том числе обучения и подбора персонала офисов банка;
2) развития клиентской базы региональных подразделений банка;
3) совершенствования технологий обслуживания клиентов малого и среднего бизнеса (адресные пакетированные предложения клиентам, дистанционное банковское обслуживание);
4) повышения лояльности клиентского сегмента.
Основная идея формирования такой модели бизнеса заключается в отказе от принципов обслуживания клиентов, направленных на максимально эффективную продажу фиксированного пакета банковских продуктов и услуг (продуктоориентированная стратегия), и в переходе к принципу максимального соответствия создаваемых продуктов структуре потребительских предпочтений и их пакетирования (клиентоориентированная стратегия).
Идея создания продуктов под потребности клиентов не нова, важно верно оценить потребительские предпочтения клиентов, а затем организовать работу на каждом этапе жизненного цикла кредитного продукта. На этапе создания и разработки важным элементом работы являются маркетинговые исследования.
Следующим этапом работы над продуктом после его разработки является принятие решения о его выходе на рынок. На этапе выхода продукта на рынок осуществляются точечные предложения продукта различным целевым группам клиентов, так называемые пробные продажи. Например, при запуске специальных кредитных продуктов для бизнеса требуется настройка параметров продукта под потребности клиентского сегмента, которая осуществляется в процессе контрольных продаж.
При внедрении экспресс-кредитов для бизнеса на базе скоринга в процессе контрольных продаж могут корректироваться отсекающие переменные, влияющие на уровень отказов и принятие решения. Аналогичные действия, только в масштабах полноценных продаж, осуществляются на этапе активного запуска продукта. На старте данного этапа после всех возможных корректировок параметров необходима массированная рекламная и информационная поддержка, далее – сопровождение и стимулирование продаж. Банк при запуске новой услуги или продукта стремится обеспечить максимальную PR-поддержку в каждом регионе внедрения.
Важным элементом сопровождения продукта на этапе активной продажи и роста продукта является анализ проблем, так называемых «узких мест», сдерживающих активные продажи. Причины подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним относятся параметры самого продукта, которые могут затруднять его продажи, к внешним – активизация конкурентов, демпинговая политика других банков, предложение клиентам сегмента МСБ в других банках более выгодных условий обслуживания и более качественного сервиса. Так, в случае появления «на одной территории» банка, начавшего реализацию специализированных продуктов и услуг для МСБ в регионе присутствия банка, уже работающего с малым бизнесом, вопрос сохранения клиентской базы становится для второго первоочередным.
На этапе роста кредитного продукта осуществляется поиск путей повышения эффективности продукта, его модификации, поиск новых клиентов и потребителей, дополнительная активность в отношении существующей клиентской базы. При активных продажах стандартного кредитного продукта рано или поздно возникает необходимость либо расширения возможностей для клиентов получить именно эту услугу, либо выделения отдельных модификаций («подпродуктов»), ориентированных на более узкий клиентский сегмент, но максимально отвечающий потребностям этого сегмента.
При наличии сформировавшейся целевой группы клиентов, ожидающих специальных предложений в свой адрес, создаются специальные модификации. Усилению данного процесса способствуют кросс-продажи продуктов для малого и среднего бизнеса через корпоративных клиентов банка. Покупатели, подрядчики или заказчики крупных компаний корпоративного бизнеса формируют те самые целевые группы, в адрес которых направлены специализированные предложения малого и среднего бизнеса. При разработке специальных кредитных отраслевых предложений всегда учитываются особенности бизнеса. Нельзя продавать одинаковые кредиты фармацевтическому малому бизнесу и строительному.
На этапе спада интереса к продукту банк принимает решение о дальнейшей его судьбе, эффективности его дальнейшего существования или закрытии. При принятии решения о продолжении продаж в отношении продукта применяются методы активного стимулирования сбыта. Если принятые меры не позволяют выйти на запланированный уровень доходности, продукт перестает существовать, существенно модифицируется или остается в продуктовой линейке как поддерживающий. В процессе формирования и расширения продуктового ряда существует очень тонкая грань, перейдя которую банк теряет конкурентные преимущества.
Диверсифицированная продуктовая линейка – положительный фактор для банка, однако избыток продуктов и размытия, продуктовая политика, непонятная клиенту, – это однозначно минус.
Стратегически важным для банка, как с точки зрения имиджевой составляющей, так и с точки зрения повышения конкурентоспособности продуктов и услуг, является анализ предпочтений и попытки удовлетворения клиентского спроса на каждом этапе жизненного цикла клиента. Для малого бизнеса в настоящее время это особенно актуально, предоставление услуг «на вырост» и обслуживание клиента после перехода в средний бизнес – сильное конкурентное преимущество универсального банка. Формирование такой растущей на глазах клиентской базы – залог качества кредитного портфеля банка и частичное решение проблемы банковского кредитования в России в целом.
